¿Qué es lo que realmente mueve a las personas?

En un mundo en el que todo va cada vez más deprisa, en el que demasiado a menudo tenemos la sensación de llevar conectado el piloto automático y en el que el big data y el Metaverso parece que guían nuestros designios y están siempre un paso por delante de nosotros, hechos relativamente recientes como La Gran Renuncia surgida en EEUU a comienzos de la presente década señalan la conveniencia de detenernos por un momento a reflexionar acerca de qué es lo que realmente mueve a las personas en su toma de decisiones.

Recordemos que la Gran Renuncia, fenómeno bautizado por el psicólogo y profesor de la Universidad de Texas Anthony Klotz, se produjo cuando millones de trabajadores insatisfechos renunciaron a su trabajo en un corto espacio de tiempo, en plena pandemia del COVID. No para cambiar a un trabajo mejor. No para ver incrementado su salario. La mayor parte de ellos se fue sin tener alternativa alguna. Simplemente renunciaron. Dejaron su trabajo. Y generaron un problema sin precedentes a millones de empresas que, de la noche a la mañana, vieron descapitalizados varios de sus departamentos clave.

¿Qué es lo que realmente llevó a tantas personas a tomar una decisión tan radical?

De las diversas teorías existentes acerca de las motivaciones de las personas, la del modelo antropológico definido por Juan Antonio Pérez López (D.E.P.), extraordinario profesor y Director General de la Escuela de Negocios IESE, es quizás la que mejor ayuda a entenderlo.

Pérez López establece que son tres los tipos de motivaciones que coexisten (en mayor o menor proporción) en la toma de decisión de cualquier persona:

• La motivación extrínseca se basa en los reconocimientos externos o en los incentivos como fuente principal de estímulo, tales como un incremento salarial o el reconocimiento público de un superior por un trabajo bien realizado.
• La motivación intrínseca impulsa a las personas a llevar a cabo ciertas acciones por el mero hecho de que les hace sentir bien o progresar. Una formación en un tema en el que el profesional esté particularmente interesado podría ser un buen ejemplo de ello.
• No obstante, la más potente, y también la menos habitual es la motivación trascendente: aquélla que impulsa a las personas a actuar pensando exclusivamente en las consecuencias de sus acciones para otros; dicho de otra manera, porque, en su interior más profundo, están convencidos de que “es lo correcto”. Pensemos por ejemplo en el profesional veterano al que le quedan pocos meses para jubilarse y, en lugar de dejar pasar los días dedicando el menor esfuerzo posible, se ufana en formar a su joven sucesor para que éste pueda beneficiarse de todos sus conocimientos y experiencia.

En este sentido, cobra relevancia el hecho de que, si bien los dos primeros tipos de motivación parecen responder a la pregunta “¿POR QUÉ?”, a lo que da respuesta el tercer tipo de motivación es a la pregunta “¿PARA QUÉ?”.

Enlazando con el comienzo del artículo, para poder entender qué hay detrás de La Gran Renuncia, la PREGUNTA con mayúsculas que sería necesario hacerse (y que sin duda todas esas personas se hicieron) es “¿PARA QUÉ trabajo cada día?”. O dicho de otra manera “¿Cuál es el fin al que estoy dedicando el 33% (al menos) de mi tiempo, precisamente durante los mejores años de mi vida?”

En realidad, cuanto mayor sea el porcentaje de los dos primeros tipos de motivación (intrínseca y extrínseca) y menor sea el de motivación trascendente en nuestra respuesta, mayores serán las posibilidades de que nuestro sentimiento sea similar al de aquéllos que protagonizaron La Gran Renuncia. Tengamos capacidad de abandonar nuestro trabajo o estemos “forzados” a quedarnos en él (qué duda cabe de que el esquema estadounidense de relaciones laborales favoreció este movimiento mucho más de lo que lo habría hecho el sistema europeo). O, como expone Lisa Earle McLeod en su libro “Leading with Noble Purpose”, si en nuestro trabajo no vemos un propósito por el que realmente merezca la pena esforzarse, sólo tenemos dos opciones: “dejar el trabajo e irnos a otra empresa o, peor aún, dejar el trabajo y quedarnos en la misma empresa”.

La motivación trascendente es generalmente sinónimo de felicidad en el trabajo (de nuevo, el lugar donde pasamos una parte muy significativa de nuestra vida) y nos lleva a buscar (y encontrar) un sentido del propósito en el mismo. Un propósito que, ahora sí, da respuesta a la pregunta “¿PARA QUÉ trabajo?”. Y que, sumado a cada uno de los propósitos del resto de trabajadores de la empresa, va conformando, parafraseando a Carlos Rey en su magnífico libro “Dirección por Misiones”, el alma de la empresa.

Una empresa “con alma” no es una empresa que vaya a estar libre de tener problemas, que no vaya enfrentarse a grandes desafíos o que no se vaya a ver forzada a tomar medidas drásticas en momentos complicados. Tendrá también que ofrecer, sin duda, salarios competitivos a sus trabajadores. Pero lo que es seguro es que, en una empresa “con alma”, todos remarán en la misma dirección; que los silos departamentales no tendrán sentido alguno; y que el propósito colectivo estará por encima de los intereses individuales.

Estoy convencido de que las empresas que contaban con un propósito sólido y “noble” son las que mejor bandearon la crisis durante La Gran Renuncia. Y también las que afrontarán con mayores garantías de éxito cualquier otra crisis que esté por llegar.

Enrique Somolinos, Director General de DSI Soluciones Industriales.